Di seguito alcuni spunti, da sviluppare, per un corso di introduzione al QFD (Quality Function Deployment) ed in ultimo alcune idee per l'utilizzo della Value Analysis nell'applicazione del QFD.
Per le immagini che provengono da pubblicazioni é stata citata la fonte.
Per approfondimenti vedere la bibliografia proposta alla fine di questa pagina.
Per l'applicazione di gran parte di quanto esposto nel seguito vedere: http://pws.prserv.net/studiosit/SW-QFD-Free.htm ( o Link2 )
¨ quanto segue vale per progetti: prodotti e servizi
¨ chi è il cliente? : utente finale, rivenditore, .....
¨ i teams sviluppo prodotto talvolta conoscono bene i bisogni del cliente, ma ......
¨ il QFD afferma che non c'è sostituto del cliente per raccogliere dati aggiornati e priorità in base ai fatti piuttosto che alle opinioni
¨ la voce del cliente (VoC) deve essere specificata attraverso un albero dei bisogni, sino ad un livello di dettaglio che permetta di identificare caratteristiche sostitutive proprie del prodotto/servizio (specifiche di progetto, caratteristiche di prodotto)
¨ normalmente la VoC esprime bisogni qualitativi
¨ normalmente all'insieme dei bisogni è applicata una scala di misura ordinale, per la reciproca priorità/importanza:
1 TRASCURABILE, 2 PREFERIBILE, 3 IMPORTANTE,
4 MOLTO IMPORTANTE, 5 INDISPENSABILE
¨ la voce del cliente viene trasmessa alle specifiche/caratteristiche a livello sistema e da queste alle parti/componenti a livello sottosistema e di seguito alle corrispondenti operazioni di fabbricazione
¨ i bisogni esprimono:
· qualità attesa= (bisogni espressi + impliciti)
· eventualmente anche i bisogni latenti/attraenti
requisiti per"faro anteriore d'automobile"
(Sette Strumenti Manageriali della Qualità Totale, Sole/24 ORE)
¨costruzione della Tabella
della Q. attesa
¨costruire un Team multidisciplinare di 5/7 persone:
· eventualmente esteso a clienti/fornitori
· Project Leader e supporto alla metodologia
¨ definire una prima ipotesi di "albero dei bisogni/requisiti" sulla base di singoli input dai componenti il Team
¨ intervistare i clienti sulla base di un approccio strutturato oppure rivedendo l'ipotesi di albero dei bisogni:
· l'obiettivo è di costruire un albero dei bisogni definitivo con priorità/importanze dei bisogni (20-30 voci)
¨ possibili tecniche di indagine:
· intervista personale e rielaborazione da parte del Team
· gruppi di intervista: discussione aperta con 6-8 clienti
· indagine sull'opinione dei clienti in merito a prodotti/ /servizi precisi, confronti e differenze
¨ compito del Team è costruire l'albero dei bisogni:
· utilizzando il "diagramma delle affinità", Strumenti QT
· con un approccio top-down, altro Strumento della Q.T.
· questi due approcci in serie
¨ talvolta le interviste forniscono richieste da tradurre in bisogni per il QFD: può essere necessario definire una matrice preliminare per un inquadramento del problema del cliente
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"albero dei requisiti" per il progetto di un telecomando
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(Riduzione da: Sette Strumenti Manageriali della Qualità Totale, Sole/24 ORE)
Metodologia:
¨ definire il problema, identificando la finalità dell'analisi ed impostando il problema per i passi successivi, ad esempio ricorrendo alle domande "quali sono i fatti da considerare?", "quali sono gli aspetti connessi con?",....
¨ costituire il Gruppo (multidisciplinare) e presentargli il problema affinchè possa essere attivata la fase successiva
¨ brainstorming con formulazione di dati, fatti, opinioni pertinenti e loro scrittura su cartellini individuali firmati
¨ sotto il coordinamento del Team Leader i cartellini vengono presentati dagli autori al Gruppo. L'obiettivo non è la selezione dei cartellini ma la verifica di ridondanze e la preparazione alla fase successiva
¨ formare i gruppi di affinità con i cartellini che possono essere riuniti (max 5-6) sotto un titolo comune, espressione dell'affinità: primo livello di raggruppamenti. Ripetere l'operazione creando un secondo ed eventualmente un terzo livello.
¨ ad ogni livello, impostare un' analisi top-down per verificare eventuali carenze o nuove idee: nel caso, integrare i cartellini
Applicabile per varie necessità, é qui citata a supporto della stima dell'importanza dei Bisogni del Cliente.
Le tabelle a finco si spiegano da sole e sono relative a due modi di valutazione dei confronti per ogni coppia di bisogni differenti.
¨ è la Voce del Progettista in risposta alla Voce del Cliente
¨ caratteristiche "sostitutive" dei bisogni del cliente:
· attributi di prodotto (peso, volume, lunghezza, ..)
· funzioni " " (funzionalità, training, manut., ..)
¨ caratteristiche tecniche come grandezze misurabili
¨ individuazione lista caratteristiche:
· attività di Team di esperti di Prodotto/Servizio
· può essere utile un albero delle caratteristiche
· quelle a livello più basso devono essere misurabili
· aderenza alla VoC, non analisi completa del Prod./Ser.
· almeno una caratteristica per ogni VoC: ridondanza
· caratterist. senza VoC: mancanza in VoC
· evitare un eccessivo dettaglio
· per ogni caratteristica: definizione, valori, target, tests
¨ origine delle informazioni
· specifiche tecniche e conoscenze interne
· sessioni di brainstorming
¨ può nascere l'esigenza di un approfondimento della VoC
¨ nei Servizi: "elementi di Q" al posto di "caratt. tecniche" es.: aspetto, cortesia,... talvolta di difficile misurazione
¨ relazioni tra caratteristiche: Matrice delle Correlazioni
¨ set di caratteristiche di dimensione minima, collegato con tutti i bisogni del cliente: algoritmo di Nemhauser
rielaborato da Documentazione Seminario "QFD", Galgano & Assocati s.r.l., Milano, 2000
(L'argomento è presentato a questo livello perchè riguarda le "caratteristiche", tuttavia, dato che richiama la "matrice delle relazioni", si consiglia di tornare a questo punto successivamente.)
Questo algoritmo genera un set di caratteristiche di dimensione minima.
Si
evidenzia la colonna che contiene il maggior numero di coefficienti di relazione
ed in conseguenza le righe riferite dai coefficienti coinvolti vengono
"eliminate" cioé non sono
piu' considerate nei passi successivi. Si reitera questo
processo sino a quando tutte le righe sono "eliminate". Le colonne evidenziate
costituiscono il set minimo ricercato.
Nelle immagini qui a finco il set minimo é costituito dalle colonne 6, 10, 3, 1, 8. (non figura l'immagine con l'evidenza della colonna 8, della quale si intuisce la necessità se si osservano le righe che non sono state "eliminate" nell'ultima immagine).
(NB: nell'applicazione di questo algoritmo non si é fatto riferimento al fatto che i coefficienti della Matrice delle Relazioni possono avere differenze di valore, ecco perché nelle immagini a fianco i coefficienti della Matrice delle Relazioni contengono uno stesso simbolo. Questo rende impossibile, in questa sede, calcolare l'importanza delle Caratteristiche, che tuttavia compare nelle immmagini sotto la voce "peso". Inoltre con un poco di attenzione sulle immagini si potrà osservare che le prime 5 caratteristiche di maggior rango dedotto dall'importanza (peso) non coincidono completamente con le cinque colonne sopra selezionate ed inoltre non costituiscono un set completo. Altre considerazioni si possono effettuare considerando le caratteristiche coinvolte in relazione al contenuto della Matrice delle Correlazioni.)
¨ dimensioni: (n° bisogni) x (n° caratteristiche)
¨ ogni suo incrocio lega un bisogno ad una caratteristica, esprimendo (con scala normalmente di tipo ordinale) il grado con il quale la caratteristica incide sul bisogno del Cliente
¨ la matrice deve essere validata dal Team completo
¨ per opportunità di utilizzo i dati di relazione (incroci) sono spesso trasformati in numeri reali, introducendo livelli di informazione non indagati
¨ per mezzo dei dati di relazione e delle importanze dei bisogni si calcola le importanze delle caratteristiche
¨ metodo più comune di calcolo:
· trasformazione dei dati nella matrice di relazione
· calcolo con la formula:
estesa a tutta la colonna
¨ quando i livelli di dettaglio delle caratt. tecniche sono significativamente differenti e/o tra loro correlate, possono essere introdotte distorsioni nel calcolo delle importanze delle caratteristiche. Si può allora intervenire con:
· normalizzazione di Lyman
· normalizzazione di Wasserman
(Lyman, 1990)
¨ affronta il problema della trasformazione dei dati della Matrice delle Relazioni in scala quantitativa, per il calcolo delle importanze/pesi delle caratteristiche
¨ nella figura a fianco si vede che (é un caso volutamente estremo) il rapporto tra i pesi (importanze) dei bisogni non viene conservato nel rapporto tra le importanze (calcolate) delle caratteristiche
¨ a questo si può ovviare facendo in modo che la somma dei coefficienti di ogni riga della Matrice delle Relazioni sia eguale ad 1
(Wasserman, 1993)
¨ affronta il problema della trasformazione dei dati della Matrice delle Relazioni in scala quantitativa, per il calcolo delle importanze/pesi delle caratteristiche, quando le caratteristiche sono tra loro correlate (vedere nel seguito: Matrice delle Correlazioni)
¨ il risultato comporta una riduzione, rispetto alle altre modalità di calcolo già esposte, della somma delle importanze delle caratteristiche tra loro correlate
¨ quando le caratteristiche sono tra loro non correlate, il calcolo equivale al calcolo con il metodo di Lyman
¨ il calcolo di un dato coefficiente della Matrice delle Relazioni relativo ad una data riga (obiettivo) e colonna (obiettivo), comporta il calcolo di una frazione con il seguente numeratore e denominatore:
· numeratore:
· si moltiplica ogni coefficiente della riga obiettivo per la correlazione tra la sua colonna e la colonna obiettivo
· si somma il tutto
· denominatore:
· si moltiplica ogni coefficiente della riga obiettivo per la somma delle correlazioni tra la sua colonna e tutte le colonne (NB: quindi anche verso sè stessa, nel qual caso la correlazione vale sempre 1)
· si somma il tutto
¨ dimensioni: (n° caratteristiche) x (n° caratteristiche)
¨ ogni suo incrocio esprime la correlazione esistente tra due caratteristiche
¨ la simbologia adottata per esprimere le correlazioni è simile a quella esposta per la matrice delle relazioni con l'aggiunta dei valori negativi
¨ per opportunità di utilizzo i dati di correlazione (incroci) sono spesso trasformati in numeri reali, introducendo livelli di informazione non indagati
¨ la matrice di correlazione serve a:
· identificare le caratteristiche che si agevolano o contrastano reciprocamente oppure indipendenti
· promuovere i compromessi quando c'è conflitto
¨ la correlazione tra due caratteristiche può essere determinata direttamente da chi ha competenza specifica
¨ la correlazione tra due caratteristiche può essere determinata indirettamente partendo dalla Matrice delle Relazioni dove è rappresentata la coerenza con cui le due caratteristiche rispondono ai bisogni del cliente (Franceschini, F. ):
· il calcolo può essere automatizzato
· il risultato esprime tuttavia una condizione non sufficiente per l'esistenza della correlazione, per cui è richiesta una integrazione da parte di competenti per validare la Matrice delle Correlazioni
¨ l'esempio a fianco rappresenta una delle possibili modalità per calcolare i coefficienti della Matrice di Correlazione tra le Caratteristiche : in questo caso (ma si può cambiare criterio) il "passo 1" prevede solo la trasformazione in valori (0 1)
¨ il "passo 3" consiste nel calcolo dei coefficienti della Matrice di Correlazione come risultato dei prodotti scalari delle coppie di colonne pertinenti
¨ pianificazione in risposta alla VoC, con ipotesi di prodotto i cui "perchè" derivano dall'analisi dalle seguenti voci:
· importanza/priorità attribuita ai bisogni
1 TRASCURABILE 3 IMPORTANTE 5 INDISPENSABILE
2 PREFERIBILE 4 MOLTO IMPORTANTE
· valutazione dei propri prodotti in relazione ai bisogni
1 MOLTO INSODDISFATTO 3 RELATIVAM. SODDISFATTO
2 INSODDISFATTO 4 SODDISFATTO 5 MOLTO SODDISFATTO
· valutazione dei prodotti della concorrenza in relazione ai bisogni
· considerazioni di strategia aziendale
¨ sono introdotti fattori moltiplicativi dell'importanza dei bisogni (es.: 1.2, 1.5, ...) in relazione a punti di forza e d'immagine aziendale
¨ sulla base di queste considerazioni sono calcolati dei pesi da attribuire ai bisogni come esposto all'inizio nella figura a fianco della voce "Voce del Cliente"
¨ l'importanza dei bisogni può essere rivista considerando:
·
non i livelli di importanza espressi dal cliente 
· ma la soddisfazione del cliente come funzione del livello di soddisfazione del bisogno come ad esempio rappresentato nel grafico da "Kano et Al.,1984". Secondo questo approccio la soddisfazione del cliente é una funzione differente secondo il tipo di bisogno ed inoltre la funzione può non essere lineare
¨ contiene i "quanto", in relazione ai "come"
¨ nelle tabelle sono elencati i "valori" con cui i progetti/ /prodotti/servizi si manifestano concretamente a fronte delle "caratteristiche" introdotte nella "Casa della Q.":
· prodotto attuale
· prodotto concorrente X, prodotto concorrente Y, ......
· prodotto target (Q. offerta)
ove ogni valore può essere accompagnato da dichiarazioni d'importanza o priorità del cliente
¨ compaiono inoltre:
· importanza, importanza relativa delle caratteristiche
· peso, peso relativo delle caratteristiche
che si distinguono in quanto la prima esprime il riflesso dell'importanza dei bisogni sulle caratteristiche, la seconda esprime il riflesso dei bisogni corretti con le idee espresse nella pianificazione sempre sulle caratteristiche
¨ metodo più comune di calcolo del peso di ogni caratt.:
· trasformazione dei dati nella matrice di relazione
· calcolo con la formula:
estesa a tutta la colonna
¨ anche per il calcolo dei pesi si può applicare la normalizzazione di Lyman e di Wasserman
¨ studio delle "soluzioni alternative" di Progetto/Prodotto/Servizio:
· confronto tra due o più "alternative"
¨ alla base il "sistema di preferenze": regole/criteri per guidare la scelta del "migliore"
¨ metodologie di "confronto" diverse, secondo il tipo di "scala di misura" nelle "manifestazioni" delle Caratteristiche:
· "scala di misura" quantitative:
· razionali, con zero ed unità di misura (es.: numeri)
· di intervallo, non c'è lo zero, c'è l'unità di misura (es.: temperature)
· "scala di misura" qualitative:
· ordinale, si può stabilire un ordinamento ma non l'ampiezza degli intervalli (es.: livelli di Q. negli edifici)
· nominale, si può solo dire se c'è uguaglianza o diversità (es.: nomi soluzioni tecniche differenti)
¨ nei primi tre casi le alternative possono essere confrontate a livello delle singole caratteristiche:
la metodologie di confronto tra alternative può cambiare in presenza di "priorità" oppure "apprezzamenti" per ogni "manifestazione" nell'ambito di ogni caratteristica (NB: la priorità può essere rappresentata dall'assegnazione di un verso di preferenza per ogni caratteristica che dica se il valore/manifestazione della caratteristica tende al massimo, minimo oppure ad un target)
¨ nel quarto caso, per effettuare confronti si dovrà fornire:
· priorità tra le specifiche nominali, oppure
· livelli di apprezzamento per ogni "manifestazione"
¨ in generale, quindi al di là della scala di misura, nel confrontare due o più "alternative", possono presentarsi tre possibili situazioni per le informazioni di partenza:
· informazioni di importanza/soddisfazione relativamente ai possibili "valori/manifestazioni" a livello caratteristica
· informazioni di priorità relativamente ai possibili "valori/manifestazioni" a livello caratteristica
· le uniche informazioni disponibili sono le "manifestazioni" a livello caratteristica
¨ per effettuare confronti tra alternative:
· nel primo caso si può calcolare un valore di apprezzamento per l'alternativa: somma degli apprezzamenti a livello caratteristiche, pesati in base alle rilevanze delle caratteristiche (da: http://pws.prserv.net/studiosit/SW-QFD-Free.htm )
· nel caso due si può effettuare il confronto in base alle priorità utilizzando criteri adeguati, quale ad esempio il metodo euristico detto Mcda (Multiple criteria decision aid)/ /ELECTREII, applicabile anche nel primo caso. Come si può osservare negli esempi sotto presentati, le coppie di alternative per le quali valgono il doppio "SI" di superamento dei due tests sono prese in considerazione per comporre il Grafo di Surclassamento dal quale la Classificazione delle Alternative. Per un'analisi completa bisogna introdurre anche il test di "non discordanza" e sapere come risolvere la presenza eventuale di "cicli" nel Grafo, allo scopo si rinvia alla bibliografia allegata.
(NB: nella prima immagine nel seguito, le lettere A, B, C, D sono riferite alla prima immagine qui sopra mentre la seconda immagine nel seguito é riferita alla prima immagine degli esempi allegati alla voce Matrice delle Relazioni.)
· nel terzo caso, le alternative non possono essere confrontate, poiché manca la possibilità di confronto a livello caratteristiche
(Parasuraman, Zeithaml, Berry (85))
Modello della qualità dei Servizi
¨ spesso un Servizio è un'entità astratta e risulta difficile:
· per il cliente, fornire le specifiche e valutare un'offerta
· per il fornitore capire i criteri di valutazione del cliente
¨ entità non statiche ma legate alla componente tempo:
· difficile definire standard riferimento/comportamento
· difficile quantificare
¨ attuazione ed erogazione contestuali:
· impossibile review di Q e controllo manageriale
· palese la qualità negativa
¨ difficilmente replicabili per aleatorietà di varia origine
¨ forte dipendenza dal fattore umano
Questi ed altri aspetti devono essere affrontati in modo consapevole per mirare ad alti livelli di Q. nei Servizi:
avvicinamento delle prestazioni alle aspettative(....QFD)
¨ scostamento tra Q. attesa e Q. ipotizzata:
· ricerche mktg inadeguate o male utilizzate dal fornitore
· dispersione, burocrazia, gerarchia nell'organizzazione
· carenze flussi informativi aziendali del fornitore
¨ scostamento tra Q. ipotizzata e Q. progettata:
· poca attenzione alla Q.
· poca attenzione ai processi ed al mercato
· convinzione che Q. e costi sono in contrasto
· bassa industrializzazione e standardizzazione
¨ scostamento tra Q. progettata e Q. realizzata:
· mancanza di standard per ruoli, compiti, obiettivi
· personale non preparato
· carenza tecnologiche nei supporti
· sistemi di monitoraggio inadeguati
· mancanza di delega al personale di interfaccia
· mancanza di spirito di squadra
¨ scostamento tra Q. realizzata e Q. di marketing:
· dissalineamento tra settori interni e marketing
· comunicazioni esterne distorte e insufficiente presentazione della complessità del Servizio
Criteri per valutare la Q. nei Servizi:
¨ Fattori percepibili prima dell'erogazione del Servizio:
· Credibilità: reputazione, nome azienda, fiducia/onestà
· Attività tangibile: attrezzature, supporti, altri utenti
¨ Fattori percepibili durante e dopo l'erogazione del Servizio:
· Affidabilità: precisione, correttezza, rispetto tempi, esecuzione corretta in prima esecuzione
· Capacità di risposta: tempestività ed impegno
· Accesso: facilità di accesso al servizio ed ai supporti
· Cortesia: modi, aspetto, forma
· Comunicazione: informazione propria ed adeguata
· Capire/conoscere il cliente: "customer driven"
¨ Fattori non facilmente percepibili neppure dopo l'erogazione del Servizio:
· Competenza
· Sicurezza: minimizzazione rischi, esclusione pericoli, chiarimento dubbi
¨ Massimizzare il valore di un prodotto attraverso lo studio delle funzioni del prodotto (analisi funzionale)
¨ Valore di una funzione si ottiene moltiplicando la sua importanza (Ifun) per come soddisfa (adeguatezza: Afun) le attese, il tutto diviso per il costo della funzione (Cfun)
¨ Valore di un prodotto è la somma su tutte le sue funzioni di Ifun x Afun, il tutto diviso per il costo del prodotto
¨ Normalmente non si conoscono i costi delle funzioni ma i costi dei componenti del prodotto, quindi si dovrà calcolare i costi di ogni funzione distribuendo i costi di ogni componente sulle funzioni, in ragione del suo contributo all'attuazione di ogni singola funzione
¨ Quindi per un dato prodotto:
· Valutazione importanza di ogni funzione del prodotto
· Valutazione adeguatezza (soddisfazione) di ogni funzione quantificata (parametro, unita misura, valore)
· Determinazione costo di ogni componente
· Matrice relazioni tra funzioni e componenti
· Distribuzione costo di ogni componente sulle funzioni
· Calcolo valore per ogni funzione
· Calcolo valore prodotto
¨ Alcuni vantaggi:
· Confronto tra prodotti
· Agire sui costi del prodotto
· Selezione delle funzioni secondarie
· Ridurre il costo in relazione alle attese del cliente
· Definizione prodotto (Ingegneria del Valore)
Akao, Yoji, Quality Function Deployment, Productivity Press.
Figueira, J., Mousseau, V., Roy, B., ELECTRE methods in J. Figueira, S. Greco, and M. Ehrgott, editors,Multiple Criteria Decision Analysis: State of the Art Surveys, pages 133-162. Springer Verlag, Boston, Dordrecht, London, 2005
Franceschini, F., Quality Function Deployment, Uno strumento progettuale per coniugare qualità e innovazione, Il Sole 24 ORE libri.
Galgano, A., I Sette Strumenti Manageriali per la Qualità Totale, Il Sole 24 ORE libri.
Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F., Tsuji, S. (1984), Attractive Q. and Must-be Q., Journal of Japanese Society for Quality Control, vol. 14, pp. 39-48.
Lyman, Dilworth, Deployment Normalization, Transaction from A Second Symposium on Quality Function Deployment, a Conference co-sponsored by the Automotive Division of the American Society for Quality Control, the American Supplier Institute, Deaborn, MI, and GOAL/QPC, Methuen, MA, 307-315 (1990).
Nemhauser, George L., Wolsey, Laurence A., Integer and combinatorial optimization, New York: Wiley, 1988.
Ostanello, A. (1985), Outranking Methods, in Fandl G., Spronk J. (a cura di) Multiple Criteria Decision Methods and Applications, Springer-Verlag, Berlin, pp. 41-60.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L. (1985), A conceptual model of service quality and its implications for future research, Journal of marketing, vol.49 (4) Fall., pp. 41-50
Roy, Bernard (1991), The outranking approach and the foundations of electre methods, Theory and Decision, Springer Netherlands, Volume 31, Number 1 / July, 1991
Wasserman, G.S., On How to Prioritize Design Requirements During the QFD Planning Process, IIE Transaction, May 1993, Vol.25, n. 3, p. 59-65.
PS: le elaborazioni sopra esposte sono state effettuate grazie al supporto di programmi messi a disposizione anche sotto forma gratuita dallo Studio di Consulenze per Sistemi Informativi Tecnici, "studiosit", http://pws.prserv.net/studiosit (o Link2 )
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