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Nugae
Negotium
  
 

L’industria editoriale ieri e oggi

  

 

 

Come si lavorava prima dell’avvento del computer

Un esempio:
la redazione scientifica dell’Arnoldo Mondadori editore

Subito dopo la laurea, ho avuto la ventura di lavorare all’Arnoldo Mondadori, dov’ero redattore responsabile per l’Ingegneria e le Scienze applicate, nella prestigiosa redazione della Est, l’Enciclopedia della Scienza e della Tecnica, che uscirà in dodici volumi di grande formato e che sarà tradotta in francese, pubblicata dalla Presses Universitaires de France. Poi andai a fare l’ingegnere, sono stato in contatto con numerose imprese industriali, in Italia e all’estero, in particolare con aziende di elettroacustica, elettronica e del settore informatico; ho anche lavorato in un’importante società d’ingegneria, nota in tutto il mondo e vanto dell’Italia, finché l’Italia ha avuto voce in capitolo. Ebbene, alla luce della mia esperienza – piccola o grande che sia, ma comunque abbastanza variegata – non ho dubbi nell’affermare che all’Arnoldo Mondadori ho conosciuto il meglio dell’organizzazione industriale. Parlo per quei due anni e mezzo in cui ci ho lavorato, dopo non so. Immagino che anche alla Mondadori abbiano avuto i loro alti e bassi, i manager con le idee luminose ecc.

Importanza del fattore umano

Qual era il segreto di questa eccellenza, che non avrei trovato nelle numerose aziende di elettronica che poi avrei conosciuto di lì a poco, e che certo non avrei trovato all’Olivetti, che pure tanto spendeva in pubblicità e articoli encomiastici sui giornali, per accreditare un’immagine di splendore industriale, in contrasto evidente con la realtà effettuale delle cose? Ragionando con il senno del poi, mi pare che il segreto fosse il fattore umano. Il personale era scelto accuratamente, attraverso inserzioni sui giornali non fasulle, quindi vagliato sotto il profilo della conoscenza tecnica e psicologico, la macchina produttiva era ben oleata e la struttura gerarchica prevedeva responsabilità precise per tutti. Non escludo la possibilità che si sgomitasse, a certi livelli. Dico solo che sgomitare era considerato disdicevole, l’educazione era la norma e a nessuno era concesso di eludere le proprie responsabilità e giocare in favore dei propri interessi contro quelli dell’azienda. Tutto il resto veniva da sé. Perciò l’Arnoldo Mondadori era un’azienda efficiente, nell’accezione migliore e più benevola di questo termine, che è un’altra cosa rispetto all’efficienza degli impiegatucci che abbiano seguito un qualche corso d’improbabile managerialità.

Composizione
di una redazione
degli anni ’70

In breve: nella mia redazione, dislocata a Milano, in corso Italia 6, c’era un direttore editoriale, un caporedattore (con il compito di fare bau bau, ma in fondo era un buon uomo), un segretario di produzione, sei-sette redattori, ciascuno responsabile di un gruppo omogeneo di discipline, tre revisori (che controllavano la purezza della lingua italiana), quattro correttori di bozze (con il compito di pescare i refusi), un fotografo (che preparava le “copiette” opportunamente ridimensionate dei disegni tratti dalle pubblicazioni tecniche, che sarebbero stati rifatti a china da due disegnatori esterni), un art director, una signora della Milano bene che faceva la ricerca iconografica, quattro grafici impaginatori, due segretarie che battevano le nostre lettere sulle ticchettanti macchine per scrivere.

Un’altra mansione dei grafici era quella di preparare i disegni cosiddetti “al tratto”, apponendovi le scritte (le cosiddette “patinate”, perché stampate in carta patinata) che noi redattori commissionavamo a parte. La composizione delle scritte avveniva alla Stylgraf, dalle parti di via Bianca di Savoia, a Milano, vicino alla nostra redazione. Poi le scritte venivano incollate sui disegni a china, in base alle indicazioni che apponevamo alle copiette del fotografo.

Al momento dell’impaginazione, il redattore scendeva nella sala dei grafici, si sedeva su uno sgabello accanto al “suo” grafico, che incollava le bozze in colonna sui cartoni nei quali erano tracciati i margini della gabbia d’impaginazione e l’ingombro delle colonne. Si usava a quel tempo la colla “Cow”, che impiegava giorni a far presa, e perciò consentiva di ricuperare le bozze in colonna e impaginarle diversamente, in caso di ripensamento. Emanava un odore inebriante, noi tutti eravamo un po’ drogati di questa colla, naturalmente i grafici molto più dei redattori.

La macchina produttiva funziona meglio,
se non ci sono i manager

Bene, la macchina produttiva in corso Italia 6 funzionava a meraviglia, fondamentalmente perché c’era un clima giusto, tra persone motivate, in un’Italia che non era il migliore dei mondi possibili, ma che era molto meglio di quest’Italia slombata e senile di oggi. Ognuno di noi era competente e per – così dire – inappellabile nel suo campo: non erano previsti i colpi bassi, e neanche possibili. Vivaddio non c’erano manager che pretendessero di “maneggiare” (appunto, lo dice la parola stessa) cose che non sono in grado di comprendere. Se a quei tempi si parlava di “scaletta”, s’intendeva la scaletta di un articolo, e non il flusso di lavorazione del libro, come s’intende oggi. Noi redattori non ci sporcavamo con queste cose. Il direttore editoriale non si faceva quasi sentire, teneva più che altro i rapporti con la rete di consulenti esterni (la cosa lo gratificava non poco), si limitava a fare la ruota con noi redattori alla riunione settimanale, il caporedattore teneva i rapporti con i fornitori esterni, la segretaria di produzione teneva i rapporti con la casa madre di Verona.

Qualche piccolo conflitto nasceva semmai (ma io riuscii sempre a tenermene fuori) tra redattori e segretaria di produzione, quando lei sollecitava in maniera troppo petulante la consegna degli elaborati da spedire in tipografia, a Verona (spedizione ferroviaria, nella modalità cosiddetta “fuori sacco”). Avveniva talvolta che venisse mandata a quel paese. Lei incassava, poi si tornava amici come prima, era il gioco delle parti, e lei – una quarantacinquenne belloccia, sempre vestita e truccata con decoro, ma inspiegabilmente signorina (a chi concedeva le grazie della sua bellezza un po’ fanée? il mistero è rimasto irrisolto) – non pretendeva di entrare nel merito di cose che non capiva.

I redattori erano pagati (abbastanza) bene

 

Allora noi redattori, a fronte dei poveri redattori interni delle case editrici di oggi, eravamo veramente dei privilegiati. Fra l’altro, si guadagnava abbastanza, un buon 30% in più di un professore di liceo, in tempi in cui lo stipendio di un professore, in termini di potere d’acquisto, era molto superiore a quello attuale. Ma la differenza fondamentale è che noi a quel tempo ci occupavamo esclusivamente dell’aspetto culturale, mentre oggi i redattori interni – spesso, anche se non sempre – svolgono la funzione della segretaria di produzione, con qualche competenza in correzione e controllo delle bozze. Il lavoro di revisione, impaginazione, preparazione delle immagini ecc., infatti, si svolge tutto all’esterno, presso i cosiddetti “studi editoriali”.

 

 

 

L’industria editoriale oggi

 

Ometto di fare il solito preambolo sulla rivoluzione dei computer, sul fatto che è scomparsa la figura del compositore tipografico (dal momento che i testi arrivano in redazione in formato elettronico). Sono cose arcinote, meglio perciò entrare nel vivo del problema, in medias res.

Il grosso del lavoro che si sbrigava negli uffici delle case editrici di una volta è oggi realizzato – come si dice – in outsourcing, viene cioè affidato in esterno. Io, con i miei due computer (uno con piattaforma Windows, per il lavoro di ricerca in Internet e il trattamento dei testi, e uno con piattaforma Mac, per la grafica e l’impaginazione) sono già uno studio editoriale. Affronto praticamente qualsiasi tipo di libro, perché ho la fortuna di sapere di latino, di greco, di matematica, fisica, filosofia ecc. (bontà del liceo classico d’un tempo!) e perché ho la mentalità dell’ingegnere d’antan, che si applica a risolvere qualsiasi problema (compresi, frequentemente, i problemi di gestione dei programmi dei computer). E anche – per dirla tutta – perché sono un professionista, che è condizione necessaria, anche se non sufficiente, per avere una testa che funziona. Noi uomini liberi e liberi professionisti non ci facciamo ingabbiare nelle procedure.

 

La compattazione delle mansioni in uno studio editoriale

Per avere un’idea di come sia cambiato il lavoro editoriale rispetto al passato, provo a enumerare le funzioni che sono chiamato a svolgere nel mio studio, quando mi viene affidata la cura di un libro scientifico, comprendente formule, grafici, fotografie ecc.:

Essere redattori nel senso nobile del termine
(v. anche in seguito,
a proposito dei “draghi editoriali”)

·         Intanto sono un redattore nel senso nobile del termine, cioè curo l’aspetto scientifico e filologico del testo (non tutti gli studi editoriali lo fanno, ma io ci tengo a farlo). Grazie a Internet, oggi è possibile completare le lacune di un testo, controllare le citazioni, verificare le accezioni di significato di un termine inglese, farsi venire tutti i possibili dubbi ed eventualmente, procedendo con cautela e intelligenza, risolverli.

Naturalmente procedo anche – più o meno contestualmente – al cosiddetto editing, applico cioè le norme della casa editrice ai documenti elettronici che mi vengono consegnati da elaborare: corsivi, stili di presentazione della bibliografia e dei rimandi in nota ecc.

L’editing “gallinaceo”

 

 

 

 Di solito, chiamo la prima parte del lavoro, quella nobile, “revisione”, o anche “revisione profonda”; la seconda parte del lavoro, della quale tuttavia non contesto l’utilità (semmai ne contesto la sacralità), è per me l’“editing gallinaceo”.

·         Sono, in parte un compositore tipografico, nel senso che non solo prescrivo lo stile dei documenti elettronici, ma applico io stesso materialmente i diversi codici di stile (anche questa è una fase del cosiddetto editing).

·         Svolgo la funzione di revisore, nel senso che sarò io a controllare la purezza della lingua italiana. Con questa differenza rispetto ai revisori del passato, che metodicamente – per esempio – cambiavano “recuperare” in “ricuperare”: io tendo sempre a una lingua abbastanza pura, ma alle volte, per evitare conflitti, cedo su piccole sottigliezze.

Calibro cioè la misura del mio intervento linguistico sulla cultura generale degli autori. A naso, capisco quando posso permettermi di scrivere “ricuperare” e quando invece questo è troppo above their heads.

·         Quanto alla correzione delle bozze, a questo provvede perlopiù il correttore automatico di Word, che però va preso con le pinze, perché pretenderebbe che si scrivesse “ahimé”, con l’accento acuto (anziché “ahimè”) mentre vorrebbe con l’accento grave “trentatré” (che invece è giusto come l’ho scritto io).

·         Svolgo le mansioni del fotografo, anche se non uso la macchina fotografica, ma lo scanner (oddio, qualche volta ho anche usato la macchina fotografica digitale).

·         Faccio la ricerca iconografica, in parte su incarico degli autori, in parte di mia iniziativa, secondo la necessità. Spesso gli autori ti forniscono un’immagine non pubblicabile, perché sgranata, o con i colori falsati: allora si fa sempre un tentativo di trovare qualcosa di meglio in Internet. Per fortuna, per i quadri famosi di ogni tempo e di ogni luogo c’è un meraviglioso sito ungherese che fornisce immagini a definizione medio-alta.

·         Inoltre, come il fotografo, procedo al fotoritocco delle immagini in bianco e nero (che una volta si chiamavano “mezzetinte”, oggi con questo termine s’intende un’altra cosa) o a colori. Si utilizza a tal fine un programma come Photoshop, o simile.

·         Preparo le immagini al tratto, tracciando i grafici con un programma di grafica vettoriale e apponendovi le scritte: questo era compito del grafico.

·         Sono un art director, nel senso che mi capita abbastanza spesso di elaborare il progetto grafico del libro e la sua copertina, o – molto spesso – di trovare soluzioni originali d’impaginazione.

L’incisione delle lastre di stampa è oggi automatica, a partire dal Cd fornito dallo studio editoriale

 

·         Impagino i libri e controllo l’impaginato, consegnando infine alla casa editrice un insieme di documenti su Cd, grazie ai quali è possibile l’incisione diretta e automatica delle lastra di stampa nella modalità cosiddetta Ctp (Computer to Plate).

·         Infine, last but not least, svolgo le mansioni (come tutti, al giorno d’oggi) di segretaria, visto che compongo io stesso al computer le lettere che spedisco agli autori, controllo e archivio la posta elettronica ecc.

 

Funzioni residue svolte internamente in una casa editrice moderna

Che cosa si fa allora nella redazione interna di una casa editrice moderna? Generalmente, ben poco, in rapporto a quel che si faceva una volta. Vediamo quali siano le figure sopravvissute:

·         Al solito, ci vuole un direttore editoriale. Suo è il compito di tenere i rapporti con gli autori, esaminare la “degnità” dei libri eventualmente da pubblicare, stabilire quali libri valga la pena tradurre. In genere è un uomo di cultura, anche se nell’involuzione in atto in alcune aziende editoriali, tende sempre più a diventare un uomo di pubbliche relazioni. Il direttore editoriale è anche responsabile dell’operato della redazione nel suo complesso.

·         Il caporedattore, anche nell’industria editoriale moderna, ha il compito di fare bau bau, ma la sua figura è molto più variegata. In alcune aziende il caporedattore di fatto è lui stesso un redattore, talvolta oltre che le mansioni di redattore, svolge anche quelle di grafico-impaginatore, perlomeno nei ritagli di tempo. Nelle aziende che abbiano intrapreso il calvario dell’involuzione manageriale, invece, il caporedattore tende a essere il capo del personale della redazione e il capo dell’ufficio acquisti nei confronti dei fornitori esterni e, soprattutto, degli studi editoriali.

·         I redattori interni seguono l’iter di produzione del libro: fondamentalmente tengono i rapporti con gli studi editoriali, con i quali concordano le “scalette” di lavorazione, quindi – al momento della consegna degli elaborati – controllano che le testatine nelle pagine correnti del libro corrispondano ai titoli dei capitoli, verificano la correttezza dell’indice generale (titoli e numeri di pagina), controllano che gli studi editoriali abbiano congruamente applicato le norme della casa editrice ed eventualmente richiedono agli studi editoriali le correzioni dell’ultimo momento. Dovrebbero rileggere da cima a fondo gli elaborati consegnati dagli studi editoriali, ma spesso non ne hanno il tempo, si limitano a controlli casuali (che preferiscono chiamare “random”, perché sarebbe più scientifico dire così: e l’ingegnere che è in me inorridisce). Inoltre i redattori interni tengono i rapporti con gli autori (però tali rapporti sono intrattenuti anche dagli studi editoriali, almeno per quanto riguarda l’aspetto contenutistico del libro).

Invasioni di campo

·         Il segretario di produzione (in realtà la segretaria di produzione, perché nell’azienda editoriale moderna prevale il sesso femminile), se c’è, ha compiti molto diversificati, secondo necessità. Abbiamo visto che i redattori stessi svolgono la funzione di segretario di produzione, dunque è gioco forza che il vero segretario di produzione invada, a sua volta, il campo delle funzioni del caporedattore, soprattutto quando il caporedattore abbia invaso le funzioni del direttore editoriale (quando il direttore editoriale è tutto proiettato all’esterno della casa editrice, si crea nella redazione un vuoto di potere che è riempito dal caporedattore).

 

I punti deboli dell’azienda editoriale moderna. L’industria editoriale malata

Grandi sono le differenze tra l’azienda editoriale d’un tempo e quella di oggi. Grandi ed evidenti, tanto che non mette conto parlarne ancora, dopo quel che si è detto. Vediamo allora, in breve, quali siano i punti deboli, soprattutto per l’editoria di qualità. Dell’editoria che pubblica i manuali sulla cottura dei cibi con il forno a microonde non c’importa granché.

L’involuzione manageriale

·         Il pericolo maggiore per l’editoria di qualità è l’involuzione manageriale, in stretta connessione con la perdita di spessore culturale, al punto che non sapresti dire quale delle due preceda l’altra, o se invece i due fenomeni siano, sì, concomitanti, ma senza reciproco nesso causale o eventualmente causalmente connessi con altri fenomeni superiori (il declino dell’Occidente, l’assenza di una “struttura morale” nell’Italia di oggi ecc.): ma sarebbe fuorviante esaminare questi aspetti del problema, pur così interessante, in questa sede. D’altra parte ho affrontato l’argomento della miseria manageriale in altre pagine di questo sito, alle quali rimando il benevolo lettore: sull’outsourcing e il mito della “professionalità”, vedi il Leviatano aziendale; sulla managerialità nell’industria culturale vedi Manager e sindacalisti uniti nella lotta per distruggere le aziende.

      In breve, sarà qui sufficiente osservare che tutte le volte che si favoleggia di produttività e taglio dei costi dei fattori (reali) della produzione, lasciando immutate le procedure interne e senza tenere conto dell’evoluzione tecnologica, e anzi potenziando la burocrazia gestionale, allora c’è qualcosa che non va. Naturalmente, non tutte le aziende editoriali sono preda di ubbìe efficientistiche, per giunta gestite da impiegati: le aziende sane, dove la cultura viene prima della carriera dei manager, per definizione sono immuni.

·         Un altro punto debole è la frammentazione culturale: pochissime sono le case editrici che possono permettersi il lusso di avere redattori specializzati per gruppi disciplinari omogenei. L’unico modo per superare questa difficoltà, anche se non sempre seguito, è quello di rivolgersi a studi editoriali che garantiscano un’adeguata copertura culturale: a queste condizioni può avvenire che il libro moderno possa anche essere superiore a quello antico. Infatti, alle garanzie culturali di uno studio editoriale adeguato e specializzato si sommano i vantaggi di Internet (come abbiamo visto, per il controllo delle citazioni ecc.) e del progresso tecnologico, in generale.

      Se invece ci si rivolge a studi editoriali che si attengono alle sole norme di cucina editoriale, nella migliore delle ipotesi i libri saranno soltanto dei “sepolcri imbiancati” (vedi sotto). Se l’azienda è entrata nella fase di involuzione manageriale, gli studi editoriali culturalmente attrezzati tendono a essere scartati, sia perché costano di più, sia perché i manager e – soprattutto – gli impiegati ai quali è demandata la gestione delle risorse esterne, cioè degli studi editoriali, non amano la cultura, per loro intrinseca costituzione mentale. Anzi, una lavorazione accurata del libro potrebbe ritardarne l’uscita.

Galline editoriali

 

·         Grande è il pericolo che i libri siano soltanto dei sepolcri imbiancati. Questo avviene quando l’editing che precedentemente ho chiamato “gallinaceo” sia accurato quanto basta, o anche molto accurato, mentre l’aspetto contenutistico del libro sia del tutto trascurato. Perché è qui, appunto, che si manifesta la nobiltà del redattore, di quello vero: un redattore che sappia soltanto applicare le norme della casa editrice non è un redattore, è una gallina. Trascrivo in proposito alcuni passi tratti da un articolo apparso sul Corriere della Sera il 29 ottobre 2002:

Draghi editoriali

Gli editori non sono più quelli d’una volta, piange Doris Lessing, perché hanno licenziato quei bravi redattori, soprannominati “draghi”, che passavano i libri al setaccio, parola per parola, e n’espungevano gli errori, anche i più nascosti: «Gli editor d’oggi non sanno neppure come debba essere un buon copy-editing».

[…] Naturalmente la scomparsa dei “draghi” dalle case editrici di tutta Europa, non solo in Inghilterra, era il segreto peggio conservato dell’industria libraria. Pure in America, dove il controllo degli articoli delle grandi riviste letterarie era leggendario, oggi si notano sbavature e imperfezioni. Così è comune, tra chi scrive, il terrore di marchiani errori: l’uscita di un libro, invece che procurare gioia, fa tremare i polsi a molti autori.

[…] Una volta non era così, dice Doris Lessing: mentre i vecchi “draghi” ti aggiustavano tutto in un testo, dalla costruzione infelice d’una frase al colore degli occhi d’un personaggio, oggi i redattori si limitano a blande modifiche della punteggiatura. E, riconosciamolo, non basta.

Libri come sepolcri imbiancati

E qui siamo ancora nel campo della letteratura: vi lascio immaginare che cosa possa succedere in campo scientifico. Non vi porterò esempi tratti dalla mia esperienza, non vi dirò dunque di libri che, senza il mio intervento, sarebbero stati zeppi di “marchiani errori” (come afferma Doris Lessing), perché sono tenuto al segreto professionale. Basti dire che se mi capita di acquistare un libro con editing gallinaceo, peggio ancora se è un sepolcro imbiancato, cioè con la punteggiatura così a modino, così ben curata che il libro sembra uscito dalle mani della maestrina con la penna rossa, ma pieno di svarioni a ogni piè sospinto, quel libro finisce immediatamente nel cestino della carta straccia.

·         Un punto debole dell’azienda editoriale moderna, molto importante, è che i redattori interni sono mal pagati e, soprattutto, demotivati. Nelle aziende travolte dall’involuzione manageriale (e solo in queste, Deo juvante) i redattori interni sono stati stritolati e trasformati, fondamentalmente, in segretarie di produzione. Se fanno i redattori nel senso nobile del termine, è a loro rischio e pericolo, perché dovrebbero farlo nel tempo libero, e non in orario di ufficio.

I meccanismi perversi
di un’azienda editoriale malata

Alle volte (ma non sempre, per fortuna!) i redattori interni sono manovrati perché si facciano aguzzini degli studi editoriali: la cosa risulta tanto più facile se lo studio editoriale s’identifica con la figura di un giovane professionista che ha bisogno di lavorare, o in quella di una vecchia volpe senza dignità, che per avidità di guadagno sia disposta a farsi calpestare da un impiegato con i diritti sindacali, opportunamente “caricato” dal manager astuto.

Questa trasformazione, da redattore in aguzzino, si basa sull’assunto, tutto da dimostrare, che lo sfruttamento delle risorse esterne sia un vantaggio per l’azienda. Certo, in termini di soldi e nel breve periodo è così. Questa, infatti è la prospettiva del manager, al quale importa dimostrare che lui è stato bravo nel ridurre i costi. Se la qualità del libro ne soffre, non è affar suo: tanto, chi misura la qualità del libro? Mentre tutti misurano i costi. Avviene così che nel lungo periodo il manager rechi un danno all’azienda molto superiore ai risparmi realizzati, anche sotto il profilo economico. Ma, ancora una volta, che gli importa? Lui passerà ad altro incarico, è così che si fa carriera, e che si rovinano le aziende.

Il meccanismo che consente di trasformare il redattore-impiegato in aguzzino è abbastanza interessante, apparentemente anche intelligente, in realtà – nel lungo periodo – disastroso. Funziona così: il redattore interno è pagato poco, per giunta spesso è assunto solo a metà tempo. Dunque ha bisogno di guadagnare. Allora il manager astuto gli dà del lavoro da fare a casa, come se il redattore fosse un professionista titolare di uno studio editoriale. Tra il redattore interno e lo studio editoriale tuttavia sussiste qualche differenza, e di non piccolo momento:

  1. il redattore interno non si occupa dell’impaginazione, che è affidata a un fornitore esterno (di solito, un’azienda di fotocomposizione, attrezzata con qualche giovane grafico) o, più raramente, a un grafico interno;

  2. il redattore interno non si occupa né dei disegni, né di tutta una serie di aspetti grafici e tecnici (un libro contenente disegni da rielaborare o fare ex novo, fotografie da ritoccare ecc. viene affidato a uno studio editoriale, e non al redattore interno);

  3.  il redattore interno (salvo pochissime eccezioni) non ha competenze su discipline “toste”, come logica, matematica, greco ecc., perciò l’azienda editoriale con un minimo di pudore scientifico affiderà i libri “difficili” a professionisti culturalmente attrezzati.

Date queste premesse, possiamo spiegare il meccanismo di trasformazione del redattore interno in aguzzino in base a tre motivazioni distinte:

  1. La prima motivazione è, oggettivamente (come si diceva una volta), esterna. Assegnando più o meno lavoro a casa, il manager astuto esercita sul redattore-impiegato un dominio assoluto, annullando di fatto i meccanismi di tutela sindacale. Dunque se al redattore interno si chiede di fare l’aguzzino, non ci sono alternative, non ci sono coscienza politica o buoni sentimenti che tengano: sarà un aguzzino (a meno che non possa permettersi il lusso di rinunciare al lavoro a casa e che abbia una dignità e un senso dell’onore straordinari).

  2. La seconda motivazione è indotta dal manager astuto facendo leva sull’umana debolezza del redattore-impiegato, che è pagato meno dello studio editoriale: questo basta perché scatti un meccanismo d’invidia (che chiameremo invidia 1). Se lo studio coincide con un professionista il confronto (ancorché improprio) risulta più facile e l’invidia può essere devastante.

  3. La terza motivazione fa leva su un’altra debolezza del redattore-impiegato, che scatena un secondo meccanismo d’invidia (che chiameremo invidia 2). Al professionista titolare di uno studio editoriale, come abbiamo visto, si affidano libri di una certa complessità, sia sotto il profilo dei contenuti, sia sotto l’aspetto grafico, o ancora quando si debba metter mano a formule matematiche, citazioni in greco ecc. Altrimenti, se i libri fossero semplici, andrebbero ai redattori interni. Questo è sufficiente per innescare nel redattore interno un ulteriore motivo di invidia nei confronti del “collega esterno” (“chi mai crederà di essere?”).

Modifiche pretestuose, per “salvare le apparenze”

Continuiamo a esaminare il caso di un’azienda editoriale malata, in cui il redattore non sia più un redattore, ma un impiegato e, in particolare, un impiegato-redattore-aguzzino. Quando il professionista spedisce (via Internet, oggi si lavora così) i documenti elettronici corrispondenti al libro debitamente lavorato e impaginato, il redattore interno, stravolto dal lavoro a cottimo eseguito a casa (può riposarsi soltanto in ufficio) e con il poco tempo che si ritrova per esaminare gli elaborati ricevuti, mosso dall’invidia e indispettito dal fatto di non poter dir niente su un libro a lungo meditato dal professionista, un libro per esempio di matematica del quale lui tapino capisce ben poco, anzi nulla, il redattore interno – dicevo – a questo punto si sfoga. Non potendo sfogarsi in redazione, la sua frustrazione e l’aggressività repressa cercano disperatamente uno sbocco esterno. Diventa un aguzzino o, quanto meno, ci prova. Avviene tutto come previsto dal manager astuto: il redattore-impiegato s’impanca a tutore dei sacri valori della produttività aziendale, quella stessa produttività che lui e il suo manager prendono quotidianamente a calci. In pratica, questo significa che tutti gli eventuali ritardi dell’iter di lavorazione del libro dovuti a consegna ritardata da parte degli autori, nonché alle sacre vacanze, ai ponti e alle malattie degli impiegati della casa editrice ecc. dovranno essere ricuperati accorciando i tempi di lavorazione dei fornitori esterni (gli studi editoriali non hanno diritti sindacali, pertanto non hanno orari, non hanno vacanze e men che meno ponti, non hanno malattia ecc.).

Ma essere aguzzini sui tempi è troppo poco. Il redattore frustrato potrebbe cimentarsi nel mestiere di aguzzino sui contenuti, o – quanto meno – su aspetti della lavorazione del libro che potrebbero passare come attinenti ai contenuti. Perciò chiede al professionista una modifica sugli elaborati appena consegnati, pronti per la stampa – una modifica qualsiasi, a casaccio –  tale che almeno un capitolo debba essere impaginato di bel nuovo. Il professionista ascolta e pazientemente dimostra che quella modifica non è praticabile, per questa e quella ragione. «Bene, allora modifica questo!»: giuro che ho sentito queste parole. E quando il professionista domanda «Ma perché devo fare questa modifica?», trattandosi di un cambiamento del tutto arbitrario, si sente rispondere «Perché sono pagata per chiederti questo!». Giuro che ho sentito anche queste parole, che vanno interpretate così: “Se io non mostro di averti fatto eseguire almeno una modifica sostanziale, è come se ammettessi di essere inutile. Inoltre la mia autostima andrebbe in frantumi. Dunque tu devi eseguire queste modifiche”.

I sommersi e i salvati

 

Ripeto, normalmente le cose non stanno così, ma il pericolo è che le redazioni delle aziende editoriali, anche quelle finora di qualità, subiscano un’involuzione in questo senso, e che ben presto non siano più di qualità.

Per fortuna, la speranza è l’ultima dea. Non dimentichiamo che, anche quando abbiano accettato di farsi aguzzini, i redattori interni sono essi stessi delle vittime: vittime e carnefici, come i kapò nei campi di concentramento nazisti. Posso testimoniare che anche nelle aziende travolte dall’involuzione manageriale oltre che i “sommersi” – come affermava Primo Levi – ci sono i “salvati”. Ci sono sempre, per fortuna.

Una conseguenza della sacralità della pace sindacale: impiegati
con licenza di uccidere

 

·         L’ultimo punto debole dell’azienda editoriale moderna è un corollario di quello precedente, ma è così importante per la sopravvivenza dell’editoria di qualità che mi sembra opportuno trattarlo a parte.

      Il fatto è che, se la redazione è ormai degenerata in un universo concentrazionario e se i redattori (in realtà, le redattrici: di solito gli uomini scappano, secondo il paradigma di fuga illustrato da Henri Laborit, nel suo Eloge de la fuite) vivono nello stato di coercizione che caratterizza gli ambienti chiusi e autoreferenziali, la pace sindacale diventa un tabù. Se venisse meno quella, verrebbe messo in discussione il meccanismo di sfruttamento delle risorse esterne, insieme al meccanismo di sfruttamento degli stessi redattori interni, e una volta messi in discussione tali meccanismi, si potrebbe pensare a una diversa organizzazione del lavoro, si potrebbe persino tornare a parlare di cultura. L’azienda editoriale ci guadagnerebbe, ma il manager ne sarebbe spiazzato. E il manager pensa a se stesso, non certo all’azienda: non è mica il padrone, lui.

      Dunque mentre in un’azienda editoriale sana il direttore editoriale si fa garante della qualità del libro e si preoccupa che il redattore esterno sia trattato con i riguardi che merita, se li merita, in un’azienda malata i capricci e le frustrazioni del redattore interno prevalgono sulle ragioni del professionista esterno: in caso di conflitto, il direttore editoriale accetta che il professionista esterno sia liquidato, anche contro l’interesse della sua azienda. È il prezzo della pace sindacale.

Metastasi
in un’azienda editoriale malata

      Ed è così che il morbo di un’azienda editoriale appena debolmente malata, all’inizio dell’involuzione manageriale, diventa sempre più grave, fino alla metastasi. D’altra parte, il conflitto diventa tanto più probabile, quanto maggiore è il grado di compressione cui è sottoposto il redattore interno; diventa poi ineluttabile nel rapporto con professionisti esterni dotati di un certo smalto culturale, se il redattore interno è ignorante e s’impunta a far la maestrina. Anche qui avviene che moneta cattiva scacci la buona: dovendosi mantenere la pace sindacale, si fa a meno dei collaboratori qualificati (un redattore esterno che sappia di latino e di greco fa ombra – è inevitabile! – al redattore interno con diploma in ragioneria e laurea abborracciata). Non solo, scappano – appena se ne presenti l’occasione – gli stessi redattori interni, quelli preparati e intelligenti e degni di essere propriamente chiamati “redattori”, mentre rimangono i quaquaraquà che preferiscono avere che fare con studi editoriali di basso profilo, che costino poco, che non aduggino gli impiegati editoriali e che – soprattutto – siano docili. Al termine di questo processo involutivo, due sono gli scenari possibili:

·        L’azienda editoriale (malata) rinuncia a pubblicare libri di un certo impegno culturale o tecnicamente difficili (eventualmente, si stabilisce di chiudere una collana), sia perché tale impegno e tali difficoltà superano le capacità dei suoi redattori interni, sia perché i suoi redattori interni s’“innervosiscono” quando questi stessi libri siano affidati a studi editoriali culturalmente e tecnicamente attrezzati.

·        L’azienda editoriale (malata) continua a pubblicare libri di un certo impegno o tecnicamente difficili ma rinuncia al controllo culturale della produzione del libro, contentandosi dell’editing gallinaceo garantito da redattori interni e studi editoriali omologati al massimo livello di incompetenza (secondo il ben noto principio di Peter, formulato nel lontano 1969 e più che mai valido nel marasma industriale del xxi secolo: “Col tempo, ogni posizione tende a essere occupata da un membro che è incompetente a svolgere quel lavoro”). Saranno libri con le virgolette a posto, con le “d” eufoniche sistemate come tassativamente (talvolta scioccamente) prescritto dalle norme di cucina editoriale, per carità, ma pieni di strafalcioni, sviste, incongruenze, solecismi di vario genere ecc. Torniamo così al discorso di fondo, quello dei manager che rovinano le aziende (vedi l’articolo Manager e sindacalisti).

Un auspicio

 

Insisto e ripeto per l’ultima volta: la situazione che ho sopra prospettato è un caso limite. Purtroppo però è il limite cui tendono le aziende editoriali soggette a involuzione manageriale, gestite con i criteri della Fiat (che hanno fatto fallire l’azienda torinese), o con quelli del bancone del pesce di un ipermercato (che vanno bene per l’ipermercato, appunto, ma non per l’industria culturale). Perciò le aziende editoriali che abbiano imboccato la svolta manageriale farebbero bene a riflettere, soprattutto farebbero bene a riflettere i padroni e gli azionisti delle aziende editoriali, perché non siano turlupinati da dipendenti poco scrupolosi.

Comunque, non tutto è perduto. Le aziende editoriali sane esistono ancora. Non dappertutto il furore manageriale ha fatto strame delle buone maniere, c’è ancora vivaddio chi ragiona e segue la realizzazione del libro con amore e competenza. Ci sono perfino dei bravi manager, che semmai commettono l’errore di non prendere le distanze dai “colleghi” che rovinano le aziende. Dovrebbero fare quel che faccio io che sono un professionista, ma ben mi guardo dal mettermi nel calderone di certi professionisti di regime, e mi rifiuto di chiamare “collega” chi vive nel culto di Mammona. Il quale, per quanto esecrabile, lo è sempre meno del culto della carriera, che è una delle cose più spregevoli che tu, benevolo lettore, ed io e ogni persona bennata si riesca mai a concepire.

 

Comminus eminus - 11 marzo 2005